Новаторские идеи в разведке. Как разведслужба убивает инициативу

(Альтернативная точка зрения)

МНЕНИЕ — Недавно на моих глазах была убита креативная идея. Как и в случае с профессиональным убийством, данное преступление было бесшумным и анонимным. Руководство, по сути, «нейтрализовало» сотрудника — автора идеи (назовем его Мэтт). Я уверен, что Мэтт никогда больше не озвучит ни одной инициативы (и уж тем более рационализаторского предложения).

Отклонение идей в бюрократических структурах часто являет собой место преступления без улик. Здесь нет никаких отпечатков пальцев, поскольку никто напрямую не говорит «нет». Руководство и коллеги используют пассивно-агрессивные отговорки, мимику или назидания, как например:

• мы это уже пробовали;
• не раскачивай лодку! Будь командным игроком;
• здесь это не сработает, у нас всё по-другому;
• начальник никогда не пойдет на это;
• у нас есть задание, а на другое просто нет времени.

В данном случае, подобно гиенам, кружащим над свежей жертвой, несколько менеджеров сцепились, чтобы уничтожить идею Мэтта — возможно, потому, что она была немного провокационной и ни у кого из этих менеджеров не было времени на ее реализацию.

Вот все те бюрократические «рогатки», через которые его вынудили пройти:

• Выступление перед группой все тех же менеджеров с изложением своей идеи. (Ни один из менеджеров не дал положительного ответа и не высказал и слова поддержки — ни во время, ни после брифинга).
• Комиссия перевела Мэтта в другое место для работы над идеей.
• Мэтта перевели в подчинение другому менеджеру, не отличавшегося восприимчивостью к новаторству.
• Мэтту был дан совет не обсуждать свою идею «с посторонними» (его коллегами из разведки).
• Он должен был написать подробный план реализации.
• Затем должен был разработать подробный бюджет.
• Потом согласовать свои действия с юридическим отделом.
• И наконец, Мэтт должен был отправиться на выездное совещание, чтобы официально проинформировать всех тех, кого его идея могла затронуть.

Конечно, крупные идеи, затрагивающие множество подразделений, должны быть проверены, но в данном случае сотруднику пришлось делать все это самому, без поддержки и участия руководства. По сути, менеджеры пропустили идею через организационную мясорубку, чтобы отполировать, измельчить и изменить ее, пока она не стала незначительным изменением статус-кво — идеальный способ анонимно задушить инновации.

Это сработало. Измученный сотрудник отказался от своей заветной идеи, а новости о «терниях» послужили четким сигналом для других сотрудников не выдвигать никаких надоедливых новых идей или потенциально меняющих игру решений проблем.

Что мешает новаторским идеям?

Директор ЦРУ однажды спросил меня: «Майк, почему сотрудники Агентства не проявляют больше креативности?»

Затем он добавил: «Я же говорил им, что хочу больше новаторства!»

Как и большинство руководителей организаций, он попытался логически обосновать свое культурное и мотивационное послание о необходимости быть более новаторскими. В большинстве случаев это не срабатывает, потому что наш разум работает по-другому. Принципы, ценности и страхи перевешивают логику. К примеру, как часто ваша логика побеждала в политическом споре?

Если бы я мог повторить этот разговор и ответить ему сегодня, я бы назвал три мощные силы, убивающие идеи, препятствующие новаторским идеям и не дают директору ЦРУ начать перемены:

• Инстинкт выживания (человеческая природа)
• Культурная косность (организационная природа)
• Руководство 

Инстинкт выживания

• Сопротивление человека изменениям — это механизм выживания, заложенный во всех нас. Он защищает нас от безрассудных или потенциально опасных идей.

Отвергая идеи (особенно ужасные), люди благополучно пережили последние 100 тысяч лет или около того. Вы поймете, насколько сильным является сопротивление переменам, если когда-нибудь пытались похудеть, бросить курить или начать заниматься физическими упражнениями.

Сопротивление изменениям действует как скрытый тормоз в нашем подсознании, сдерживая нас — даже когда мы пытаемся воплотить полезные идеи.

Идеи не все одинаковы. Одни идеи лучше, другие хуже. Однако идеи — хорошие или плохие — это дар, к которому руководство должно относиться с уважением.

Менеджер, который сразу говорит «нет», опустит руки или  чуток унизит сотрудника, гарантированно избавит себя от дальнейших новых идей других сотрудников, поскольку стремление избегать боли является частью человеческого инстинкта выживания. Если вы когда-нибудь получали отказ, то можете представить, через какую боль прошел Мэтт.

Культура

Время от времени в различных обзорах и докладах «голубых лент» о деятельности разведывательного сообщества говорится о необходимости «трансформации» или «изменения культуры». Такие монографии оставляют руководителей разведслужб в неведении относительно того, что такое культура и тем более как ее изменить.

Простое определение:

• Культура — это то, как мы здесь все делаем.

Если перефразировать, то культура — это общие привычки или совокупный эффект поведения отдельных людей.

Примерами культуры могут служить: называем ли мы руководителей по имени, как обращаются с новыми сотрудниками при приеме на работу, насколько свободно подчиненые сотрудники и руководители делятся идеями, дресс-код и даже то, как много внимания уделяется внутренней переписке без грамматических ошибок. Все это — общие, привычные модели поведения на рабочем месте.

Сломать индивидуальные привычки, такие как диета, курение или физические упражнения, проблематично.

Сломать общие привычки в культуре гораздо сложнее, и именно здесь я перефразирую выражение гуру менеджмента Питера Друкера «Культура ест стратегию на завтрак» на «Культура ест руководителей на закуску».

Когда я попросил несколько сотен сотрудников разведсообщества описать свою культуру, они назвали в первую очередь «миссию».

Это хорошо. Однако, в первую десятку попали и другие характеристики, включая «осторожность» и «контроль».

Нет необходимости говорить, что если кто-то стремится быть «обучающейся организацией» или «гибкой организацией», осторожность и контроль здесь будут являться серьезными препятствиями.

Разумный уровень осторожности и контроля имеет смысл из-за характера работы разведки. С другой стороны, подавляющее большинство работы разведки не связано с вопросами жизни и смерти, и именно здесь новаторские идеи приобретают решающее значение. Тем не менее, многие сотрудники разведорганов видят в инновациях мало плюсов — скорее, больше минусов. Как сказал мне один знакомый, когда кто-то предлагает новую идею, которая затем проваливается, его наказывают. Если же она удачно воплощается, то инициатора не вознаграждают или же его заслуги приписывают себе кто-то другой.

Лидерство

Цепочка лидеров, включающая начальство, руководителей среднего и низшего звена, решает, какие именно идеи следует принимать или не принимать.

Давайте рассмотрим три сдерживающих фактора инноваций:

1. отсутствие четких функций у руководителей старшего звена разведывательной службы (СРС);
2. текучесть руководящих кадров;
3. уровень качества руководства.

Отсутствие у СРС четких функций

Мы все не раз слышали, как руководители разведывательных служб утверждали: «Я выполняю миссию». Но если миссия задушена бюрократией, перегружена технологическими изменениями и сталкивается с постоянно меняющимися противниками, достаточно ли просто «выполнять миссию»?

Некоторые называют повышение в СРС «короной». Безусловно, это завершающий этап служебной лестницы, но помимо признания успеха в карьере, чиновник должен также нести ответственность. Например, являются ли сотрудники СРС созидателями и хранителями культуры? Знают ли они, как изменить культуру? Есть ли у них обязанность сокращать бюрократию и неэффективные процессы? Есть ли у них роль в устранении барьеров с сотрудниками? Должны ли они выступать в роли «защитников», чтобы выслушать, научить и дать ход новаторским идеям?

Слишком часто новые сотрудники СРС тратят энергию на решение проблем в своем подразделении, но не действуют согласованно с другими руководителями в решении более широких организационных проблем, какими бы насущными они ни были. По сути, каждый сотрудник СРС работает в своем собственном пузыре и не связан с другими.

Я обсуждал с гуру перемен Джоном Коттером вопрос о преобразовании СРС. Он знал о проблеме текучести кадров, и на протяжении многих лет у нас была шутка. Когда мы сталкивались друг с другом, я спрашивал: «Каков первый шаг к преобразованию крупной разведывательной организации Восточного побережья?». Его ответ всегда звучал так: «Вам нужна единая, преданная команда руководителей на самом верху». Высокая текучесть кадров гарантирует, что этого не произойдет.

В рамках процесса продвижения по службе потенциальные сотрудники СРС должны продумать свою ответственность за улучшение работы организации в целом и представить подробное описание того, как они намерены это сделать.

Без четко определенной роли новые сотрудники СРС оказываются в положении подростка, пишущего работу по английскому без четкого тезисного плана работы.

Текучесть руководящих кадров

Даже если бы функции СРС были четкими и закреплены, мы сталкиваемся с катастрофической текучестью кадров, начиная с уровня директора и заканчивая начальством среднего звена. Каждый раз, когда руководителя переводят на новую должность, происходит разрыв порядка подчинения, меняется видение и направление, а также разрушаются связи между сотрудниками. Ни одна из других элитных организаций, с которыми я консультировался, не сравнится с разрушительной 22-месячной текучестью кадров, которую я обнаружил в одном лишь разведведомстве.

В результате частой смены работы грамотные руководители не задерживаются на одном рабочем месте достаточно долго, чтобы обеспечить поддержку новаторским идеям — их срок службы часто заканчивается раньше, чтобы решить насущную проблему в другом месте. Инновации не успевают прорасти, а тем более расцвести, до прихода следующего руководителя с своей новой программой действий.

Быстрая текучесть кадров может быть оправдана в конкретных зарубежных подразделениях, но не в штаб-квартире.

Краткосрочные управленческие «туры» затрудняют подотчетность руководства — плохие руководители могут уйти до того, как старшие по званию смогут оценить нанесенный ими ущерб.

Кроме того, быстрая смена руководства мешает долгосрочному мышлению — руководители сосредотачиваются на получении результатов в течение следующих 18 месяцев, а не на запуске необходимых долгосрочных программ и реализации долгосрочных усилий по улучшению деятельности организации разведки.

Уровень руководства

Много лет назад я собрал оценки подчиненных о 8 тысячах начальников разведки, которым они служили на протяжении своей карьеры. Я был восхищен процентом «хороших» и «выдающихся» руководителей, но процент руководителей, которых они оценили как «плохих» или «ужасных», вызвал тревогу, потому что даже небольшой процент плохих руководителей может оказать огромное влияние на эффективность работы всей разведывательной организации.

Плохие руководители снижают эффективность работы сотрудников, создают недоверие в Организации и вынуждают некоторых лучших сотрудников увольняться.

при этом, они также порождают культурные проблемы. В краткосрочной перспективе культура влияет на всех руководителей, но в долгосрочной перспективе руководители коллективно влияют на культуру. В этом случае автократичный начальник развивает свою собственную микрокультуру, которая характеризуется повышенным психологическим страхом и гораздо меньшим количеством инноваций. Поскольку культура является «липкой», плохой начальник может негативно влиять на организацию в течение пяти лет после перевода.

В организациях, где текучесть кадров составляет каждые два года, плохой руководитель может рикошетом перемещаться по организации, служить в трех разных подразделениях и «заразить» их в течение пяти лет. Остаточный эффект от снижения эффективности работы сотрудников показывает, как небольшой процент плохих руководителей может оказывать огромное влияние на всю разведывательную организацию.

В заключение

Сотни давно исчезнувших компаний частного сектора игнорировали необходимость радикальных инноваций, включая швейцарских часовщиков, Compaq и Blockbuster. Остается надеяться, что разведывательное сообщество сможет внедрять инновации достаточно быстро, чтобы агентурная разведка (HUMINT) и другие жизненно важные функции разведывательных служб не были пополнили  этот печальный список.

Широко используемые модели изменений и преобразований зачастую не дают обещанного эффекта. На словах можно долго рассказывать о важности сопротивления изменениям со стороны сотрудников и руководителей, о силе культуры и сложности поддержания приверженности новаторству со стороны руководства, но эти модели слишком часто недооценивают устойчивость барьеров.

Что работает при внедрении изменений или стимулировании творчества? Учитывайте человеческую природу при запуске инициативы преобразований. Несмотря на то, что люди врожденно не приемлют риск, однако, мы повсюду видим инновации. Как тогда это происходит?

• Шаг 1 — определить, что заставляет людей «тикать».

Мы можем сделать это, изучив текущие результаты исследований в области психологии и нейронауки — например, визуализация мозга достаточно точная, чтобы дать нам понимание того, почему люди не любят риск и что могут предпринять руководители для преодоления этого чувства. 

• Шаг 2 заключается в применении методов руководства, которые соответствуют выводам, сделанным в Шаге 1, и помогают сотрудникам преодолеть их врожденное сопротивление изменениям (подробнее об этом я расскажу во второй части этой серии).

Самое главное, что этот новый способ руководства и управления менее болезненный и более простой в применении, чем существующие методы (подробнее на этом я остановлюсь в третьей части этой серии).

Во второй части данного анализа я побываю в лаборатории нейронаук и загляну внутрь мозга, чтобы узнать, что происходило в голове у Мэтта, когда его идея была окончательно похоронена. Мы увидим, что трагедия глубже, чем просто одна идея, на которую стало меньше в разведслужбе. Руководство убило его инициативу — мы посмотрим на МРТ, чтобы понять, почему они с таким же успехом могли обуть мотивацию Мэтта в крошечные бетонные башмачки, обмотать ее цепями и бросить за борт лодки в море.

А затем мы зададимся вопросом, может ли разведка позволить себе такое.

28/06/2022

Источник: The Cipher Brief

Автор: Майк Мирс

Майк Мирс вышел на пенсию с поста начальника отдела человеческого капитала ЦРУ, где он основал и возглавил Академию лидерства ЦРУ. Он является преподавателем и консультантом по вопросам руководства для правительственных организаций и организаций частного сектора. До работы в ЦРУ Майк был старшим вице-президентом в GE investments, где он управлял фондами прямых инвестиций, был специалистом по ликвидации последствий кризиса и обладателем черного пояса «Шесть сигм» (Six Sigma). До этого он запустил одиннадцать стартапов и был президентом компании быстрого питания. Майк служил командиром ракетно-ядерного полигона, адьютантом генерала и был награжден за доблесть как командир боевого взвода армии США во Вьетнаме.

Last Updated on 15.07.2022 by iskova