ЦИФРОВЫЕ ТЕХНОЛОГИИ — ЭТО КУЛЬТУРНАЯ, А НЕ ТЕХНОЛОГИЧЕСКАЯ ПРОБЛЕМА
«Я не понимаю, что мы имеем в виду, когда говорим: «мы стремимся к ИИ». А вы?»
«Мы не меняемся, чтобы приспособиться к новым технологиям… Мы попросту впихиваем их в нашу сегодняшнюю систему воззрений».
«Я без понятия, что мы сейчас должны делать.»
Двадцать офицеров сидят за столом в состоянии полнейшего дискомфорта от семинара по «адаптивному лидерству».
«Адаптивное лидерство» — система, разработанная Рональдом Хейфецем и его коллегами из Гарвардской школы Кеннеди, целью которой является помочь организациям добиться прогресса в решении сложных коллективных проблем, известных как «адаптивные» проблемы. В отличие от «технических» проблем, которые можно решить с помощью существующих разработок, адаптивные проблемы требуют обучения и изменений — адаптации — от самих заинтересованных сторон.
Цифровая трансформация является адаптивной проблемой для Министерства обороны. До тех пор, пока Министерство обороны будет полагаться на безболезненные, «технические» решения — то, что Стив Бланк называет «театром инноваций» — Америка будет становиться все более уязвимой в плане эксплуатации со стороны иностранных противников. А это, в свою очередь, будет стоить как больших денег, так и загубленных жизней.
Чтобы добиться прогресса в решении задачи цифровой трансформации — и сохранить технологическое превосходство — Министерство обороны должно пересмотреть и изменить свои глубоко укоренившиеся ценности, привычки, убеждения и нормы.
Офицеры, участвовавшие в семинаре, являются ярким примером группы, борющейся с проблемой адаптации.
Как и во многих других группах, они начинают с того, что смотрят наружу.
Один говорит: «Это «замороженная середина» мешает нам делать что-то цифровое».
Другой добавляет: «Наши высшие чины все равно не могут договориться о том, чего они хотят. … Что же тогда нам делать?»
Инструктор подталкивает их: «Кажется, будто ваша группа перекладывает ответственность на кого угодно, но только не на самих себя. Что мешает вам смотреть вглубь проблемы?»
Далее сотрудники уходят от проблемы. Они делятся историями о предыдущих успехах, оценивают полномочия инструктора и шутят о самом семинаре.
Снова вмешивается инструктор: «Я заметил, что мы избегаем неопределенности. Можем ли мы дольше оставаться в туманном пространстве «цифровой трансформации»? Или мы сбежим в тот момент, когда станет неясно, как действовать дальше?».
С неохотой они возвращаются к цифровой трансформации, но через несколько минут просят преподавателя о помощи: «Вы собираетесь вмешаться или …?».
Преподаватель отвечает: «Вы полагаетесь на авторитет — кого-то из начальства — в решении проблемы, которая может быть решена только коллективно — всеми вами».
В этот момент вся комната сгорает от разочарования.
Но офицеров нельзя винить в этом. Их попытки избежать адаптивной работы — отвлечь внимание от проблемы и переложить ответственность за неё на других — типичны для групп, столкнувшихся с трудной реальностью.
Если говорить более конкретно, то, что Хейфец называет «классической неудачей», группы пытаются решить проблемы адаптации с помощью «технических исправлений»: безболезненных попыток применить существующие разработки, вместо того чтобы работать с заинтересованными сторонами над изменением методов работы.
Нанять кого-то, уволить кого-то, увеличить бюджет, расширить сроки, создать комитет, реструктурировать организацию, создать новый инструмент, продвинуть новую политику: все это — технические исправления, которые, хотя и не являются вредными по своей сути, однако, гораздо проще, чем внутренняя работа по переоценке ценностей, привычек, убеждений и норм, и могут только отвлечь от неё.
Уже сейчас Министерство обороны пытается решить проблему цифровой трансформации с помощью технических средств.
- министерство обороны создало Объединенный центр ИИ;
- установило партнерские отношения с Массачусетским технологическим институтом (MIT);
- учредило должность главного специалиста по цифровым технологиям и ИИ.
Такие шаги не лишены пользы:
- Объединенный центр ИИ разработал принципы этики ИИ и новый процесс закупок;
- Массачусетский технологический институт подготовил ценные исследования и образовательный контент;
- а должность главного сотрудника по цифровым технологиям и ИИ дает возможность интегрировать различные технологические функции.
Однако, этих действий недостаточно. На самом деле, все эти шаги даже не являются самыми сложными.
Настоящими препятствиями на пути цифровой трансформации являются глубоко укоренившиеся нормы и противоречивые взгляды, существующие во всем ведомстве.
- Насколько ценны технологи на самом деле?
- Следует ли относиться к ним иначе, чем к другим?
- Как насчет компьютеров: можем ли мы доверить им выполнять нашу работу так же хорошо, как мы сами?
- Если да, то какова будет роль людей после этого?
- И, возможно, самое главное: как нам перейти от простого формулирования новых стандартов к их реальному применению?»
Всё это трудные вопросы, которые влияют на цели, стратегии и задачи Министерства обороны на каждом уровне — но ответы на них можно получить только путем обсуждения и экспериментов в самой экосистеме обороны.
Возвращаясь к семинару, как раз на нём офицеры добились определенного прорыва. Ближе к концу занятия инструктор говорит: «Я ощущаю в этой комнате чувство горечи. Кто-нибудь еще ощущает это вместе со мной?»
Как и ожидалось, все отрицательно мотают головой — признание горечи равноценно для них признанию провала. Но затем один майор вдруг отвечает: «Хорошо, давайте поговорим на эту тему. Да, мне действительно грустно. От всего этого голова идет кругом. Если мы не можем положиться на наших командиров, чтобы это сделать…» — тут он делает паузу. — «Я просто не представляю, как мы будем это делать. Особенно когда нам говорят, чтобы мы все время не высовывались. Всё это мне кажется безнадежным делом».
Комментарий майора — самый откровенный момент, который видела группа, и сдвиг в комнате ощутимый: За час до этого офицеры едва ли осознавали свой долг по созданию адаптивной работы, а если и осознавали, то не понимали его значимости. Теперь они осознают эту ответственность, и делают это публично — уязвимо — где вся группа может учиться на индивидуальном опыте. Этот сдвиг и является основой реальных перемен.
Правда в том, что никто не знает, как будет работать Министерство обороны после цифровой трансформации. Но никто не узнает этого без коллективного процесса проб и ошибок, а также обучения.
Поэтому Министерство обороны должно научиться извлекать уроки из собственного опыта — собирать данные в ходе обсуждений и экспериментов — и публиковать эти знания в рамках всей организации.
И хотя у Министерства обороны есть веские причины для поддержания традиции неприятия риска, отказ от обучения создает свой собственный набор рисков.
Мир меняется, и противники Америки совершенствуют свои возможности. Мы не можем позволить себе ждать, пока наши враги дадут знать, что они превзошли нас.
Офицеры могут предпринять три действия, чтобы добиться прогресса в цифровой трансформации уже сейчас.
Во-первых, офицеры должны разрабатывать и проводить эксперименты с низким уровнем риска: действия, которые позволят получить знания на будущее, а не действия, которые позволят добиться успеха на основе сегодняшних показателей — кто знает, будут ли эти показатели актуальны после трансформации?
Например, в Акселераторе искусственного интеллекта Министерства ВВС и Массачусетского технологического института мы экспериментировали с различными формами обучения военнослужащих — от живых лекций и онлайн-курсов до интерактивных упражнений и семинаров на основе проектов. Если эксперимент приводит к неудаче, то значит так тому и быть. Неудача — основной компонент обучения.
Во-вторых, офицеры должны выявить как можно больше точек зрения на цифровую трансформацию. Кто против диджитализации? Кто её поддерживает? Почему? И в чем состоит здравый смысл каждой точки зрения? Если все являются частью проблемы — то значит все должны быть частью решения — даже если это означает вовлечение людей с различными точками зрения таким образом, чего Министерство обороны раньше никогда не делало.
И, наконец, офицеры должны подготовить окружающих к длительному периоду неопределенности, когда оперативная реальность диктует, что ответственные лица не смогут найти ответы на критические вопросы.
Это служит двум целям. Во-первых, это помогает управлять ожиданиями, чтобы те, кто занимает руководящие должности, могли противостоять давлению, заставляющему давать ответы там, где их нет.
Во-вторых, это дает возможность тем, кто не имеет полномочий, проводить собственные эксперименты — пробовать что-то новое, терпеть неудачи — и сообщать о том, что они узнали.
В конечном счете, преобразование системы требует преобразования людей внутри нее. Если Министерство обороны серьезно настроено на цифровую трансформацию, каждый должен быть вовлечен в некомфортный и личный процесс изменений. По мере продолжения работы и организация, и люди в ней будут лучше подготовлены к новым и сложным реалиям.
Семинар завершается на ноте, которая применима ко всему Министерству обороны:
- «Этот момент требует смелости. Старайтесь лучше. Ошибайтесь лучше. Учитесь лучше. Однажды вы оглянетесь назад и увидите, что вы изменились».
17 МАЯ 2022 ГОДА
Источник: War OnThe Rocks
Авторы: Брендон Лещински и Эндрю Боун
Брэндон Лещинский — научный сотрудник по инновациям в области ИИ в Ускорителе ИИ Министерства ВВС и Массачусетского технологического института, где он обучил искусственному интеллекту более 600 военнослужащих, включая более шестидесяти генералов, адмиралов и руководителей высшего звена. Он также работает с Рональдом Хейфецем и другими специалистами в Гарвардской школе Кеннеди, где он обучил более 50 студентов, от молодых специалистов до руководителей высшего звена, решению сложных коллективных задач.
Эндрю Боун — судья-адвокат ВВС и главный юрисконсульт Ускорителя ИИ Министерства ВВС и Массачусетского технологического института. Он также является кандидатом наук в Университете Аделаиды, изучающим связь между национальной безопасностью и искусственным интеллектом, уделяя особое внимание роли промышленности. Он опубликовал множество статей и глав книг, в том числе по вопросам национальной безопасности, сотрудничества в сфере безопасности, договорного права, верховенства права, машинного обучения и интеллектуальной собственности.
Высказанные мнения принадлежат авторам и не отражают официальных указаний или позиции правительства США, Министерства обороны или ВВС США. Кроме того, появление внешних гиперссылок не означает, что Министерство обороны одобряет веб-сайты, на которые ведут ссылки, или содержащуюся на них информацию, продукты или услуги. Министерство обороны не осуществляет никакого редакционного контроля, контроля безопасности или иного контроля над информацией, которую вы можете найти на этих сайтах.
Last Updated on 18.05.2022 by iskova